两千门店年入六十亿，良品铺子能成中国零食之王

金星电商学院 校长 文建国
在消费升级的大背景下，良品铺子以供应链为核心，融合线上线下，能否成为中国零食之王？
撰稿｜孙雨晨 李志刚

「随着新一代消费群体的崛起，以往叫卖式的销售方式已经行不通了，消费场景化和互动娱乐更容易和90后消费群体产生共鸣。」42岁的良品铺子CEO杨银芬告诉「新经济100人」。这个拥有线下2000家门店的零食连锁公司2015财年销售额是45亿元，2016财年销售目标60亿元。
在良品铺子的10年创业史里，一半时间在尝试用不同的方法与互联网融合。网络不仅改变了良品铺子售卖零食的方式，也改变了供应、仓储、物流等整个链条的运作方式，甚至将有可能改变中国零食零售行业竞争的版图。
良品铺子诞生于这一年。

良品铺子创始人兼董事长杨红春，图片来源：视觉中国
良品铺子首席文化官张国强是70后，自称是「公司里最会玩儿的高管」，办公桌上摆有各种玩具模型，经常组织户外拓展活动。创业初期「虚的事情」都由他来上——装修、招人，应付城管，扯皮拉筋，早期线下店铺拓展就是他带着人马一家一家跑出来的。

（左起：张国强、杨红春、杨银芬）
这些经验都是日积月累的结果。良品铺子开第一家店的时候，不仅产品没有系列之分，连品牌形象也不十分鲜明。Logo上面的卡通娃娃形象，经常被人误以为是卖童装的品牌。生意最惨的时候一天只能卖600元。背着一个月15000元的店铺租金，几个人觉得生意快做不下去了。
改变势在必行。
张国强和杨红春都是设计出身，他们决定先从整个店面的外在形象改起。张国强连夜设计门头，把「零食」改成深圳、广州一带流行叫法——「休闲食品」，单独放在卡通形象一侧。随后，几人又对店内产品做了重新归类，梳理出蜜饯、海鲜、炒货、肉脯等四大系列，并用红色、蓝色、咖啡色、绿色四色灯箱分别代表这四大品类，一字码开放在门口。解决了形象问题，几人又从全国网罗了36个品种的核桃，赶在十一、中秋双节同庆的时候做了一次以核桃为主打产品的营销活动。
当时山核桃、碧根果、纸皮核桃这些品类在武汉还很少见。人们看到这种耳目一新的销售方式，很快就来蜂拥围观。当日店里就有了三四千元的销售量。活动整整做了一个月，到11月的时候，良品铺子不但有了再开一家店的本钱，还通过「核桃节」打出了自己的名号，公司一下子活过来了。
掌柜承包制按超出目标业绩的收入分成。由于没有捆绑利润，有些店铺使用水电比较随意。这一笔费用成为摊薄利润的出血点。为了引导员工减少浪费，挖掘潜在的利润空间，良品铺子在承包制的基础上又建立了合伙人制度，实行超额利润分红。每节约1元，店员都要从中分几毛钱，经营变成了给自己干活，员工真正变成了一家店铺的合伙人。
发货效率的提升一方面与仓库的合理布局有关，另一方面也有赖于仓内作业的高速运转。按照良品铺子内部规定，订单在仓库停留的时间不应超过4小时。
电商运营中普遍会遇到的一个问题就是销售高峰爆仓。

图片来源：视觉中国
上游农副产品原材料的控制也是重要一环，像松子这些年一直在减收，要做出好品质产品，就得抢先屯原料。良品铺子在香港、武汉成立进口公司，在原料进口上花费几亿元，还准备和供应商合伙在越南投腰果工厂。「控制原料的目的首先是从源头抢好的量少的原料，再通过期货交易，降低原料成本。」
8月27日，良品铺子汉口火车站店，店长一面手里忙着收银结算，一面嘴里喊着招呼店员帮忙处理来自外卖平台的订单。外卖平台、手机支付的兴起已经改变了良品铺子线下店的经营方式。线上、线下的界限正在变得越来越模糊。

仓库分立一个最突出的问题是无法共享资源。一种极端的情况是，一头库存高，一头没得卖。
这种由分而合的改变更多地是为了适应线上线下业务融合的趋势。刘玲认为，如果库存无法实现电商和线下仓库间的共享，那么库存尽快变现就无从谈起。打通库存意味着仓库里的东西不管是门店还是电商，谁都可以卖，「卖掉的库存变成现金才是真正的王道」。
做系统前，良品铺子进行了公开招标。IBM、其他国际公司还有国内很多公司投了标。IBM是最贵的，其他公司报价只有它的一半甚至四分之一，最后杨银芬还是决定了用IBM。为什么这么选？他讲得很直率：「我输不起。」
在信息化平台升级为打通渠道做准备的同时，良品铺子还在谋求门店角色的升级。按照杨银芬的设想，门店每天至少20万单的成交量，加上拥有社交自媒体千万级的粉丝量，可以覆盖的人群不亚于一个网红或者艺人的微博。消费者的注意力就是潜在的可变现资源。良品铺子规划了很多场景去利用这种资源，比如在门店装上电子屏后门店可以变成一个广告流量的入口；另一种情形是，店面可以利用虚拟屏，展示预售的水果等商品，顾客感兴趣可以直接扫描屏幕上的二维码，预定水果，然后由良品铺子负责把水果直接从产地发到顾客手上。在良品铺子位于深圳、苏州的新店，这些设想即将被付诸实施。一旦新模式得到验证，马上就会被复制推广。

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